skip to Main Content
Hukkajahti® on Business Excellence Finland Oy:n rekisteröity tavaramerkki ammattilaiset@erinomainen.fi
Vastaa Kun Ei Kysytä, Kysyy Kun Ei Vastata, Ei Vastaa Kun Kysytään…

Vastaa kun ei kysytä, kysyy kun ei vastata, ei vastaa kun kysytään…

”Vastaa kun ei kysytä, kysyy kun ei vastata, ei vastaa kun kysytään…”

Sellainen on suomalainen Jorma Ettoa lainatakseni, toteutuuko se myös organisaatioiden vuorovaikutuksessa ja toiminnan ohjauksessa? Organisaation kaikkien tasojen osallistamista toiminnan laadun ja suorituskyvyn ylläpitämisessä ja parantamisessa pidetään varsin tärkeänä. Miksi tarvitsemme keskustelua ja mittareita (lukuja) organisaatiotasojen välille?

Jäävuorimalli on meille monelle varsin tuttu, tietämättömyyden jäävuoren ”Iceberg of Ignorance” taustalta löytyy Sidney Yoshidan (1989) tutkimus. Tutkimus on ikää nähnyt, mutta toiminut jo pitkään metaforana kuvaamaan organisaation ymmärrystä siinä esiintyvistä tuotannon tai toiminnan ongelmista. Kyseinen tutkimus toimi ponnahduslautana aloitelaatikkojärjestelmille ja laatupiireille organisaatioissa ympäri maailman.

Kustannukset syntyvät asiakasprosesseissa, jossa myös ongelmat ja viat ovat todellisia ja voivat liittyä työntekemisen ongelmiin. Organisaatiossasi ajelehtii useita jäävuoria, suurempia ja pienempiä. Ongelmat alkavat aiheuttaa oireita, joista vain osa oirehtii johtotasolle saakka. Matkan varrella, jokaisella tasolla putoaa jotakin tietoa pois ja tieto voi muuttua kuin rikkinäisessä puhelimessa. Äkkiä voisi päätellä, että nähdäkseen organisaation ongelmat, johtajan tulisi tehdä toistuvasti eri prosessien työtä, jotta pystyisi ratkomaan juurisyyt oireiden taustalla.

Toimintaan vaikuttavia prosesseja on organisaatiossa sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti, mm. talous, myynti, markkinointi ja päätöksenteko, eikä tällaisen jäävuoren tarkoitus kai ole saada johtajaa tekemään lattiaprosessin työtä ja tunnistamaan kaikkia siellä esiintyviä ongelmia? Ehkäpä käännämme jäävuoren ylösalaisin? Työntekijällä tuskin on yleiskuvaa organisaation toiminnasta, jota esiintyvien ongelmien määrittely, laajuus ja vaikutusten arviointi vaativat. Kukin lainehtii omalla jäävuorellaan ja toimii omien toimintavaltuuksiensa sisällä. Sitä en kiellä, etteikö jäävuori ongelmineen olisi varsin arvokas tiedon lähde, tutkimustuloksen sijaan kiinnostavampaa onkin yhteys johdon ja organisaation työntekijöiden vuorovaikutuksen ja toiminnan ymmärryksen välillä.

Ongelmana on usein erilainen tiedon taso ja tarpeet suhteessa omaan jäävuoreen eli toimintakenttään, joista pitäisi pystyä keräämään ja yhdistämään monipuolista ja -tahoista tietoa. Tällöin myös ongelman korjaaminen perustuu sen alkulähteeseen, ei esiintyviin oireisiin.

Ylimmän johdon taloudelliset mittarit ja miljoonan säästökuurit johtavat usein lattiatasolla post-it-lappujen ja kuulakärkikynien tilauskieltoihin sekä koulutusten ja kehittämistyön keskeyttämisiin, koska ”pienistä puroista kasvaa iso virta”. Mitä tapahtuu, kun työntekijöiltä loppuvat työvälineet ja materiaalit? Suurien €-määrien ymmärtäminen toiminnallisella tasolla ei onnistu, ellei sitä käännetä toiminnan kielelle, kappaleiksi, työmääräyksiksi ja niin edelleen.

Lean ajattelun peruslähtökohta on keskustella toiminnasta kunkin organisaatiotason toimintaa vastaavasti. Yhteisen kielen löytäminen mahdollistaa yhteisen ymmärryksen toiminnasta ja siten antaa tuotannon tehostamiselle hyvän perustan.

Mitä miljoona €:a tarkoittaa sinun organisaatiosi ydinprosessin toiminnassa? Onko kyse pikavoittojen toiveesta ja riskinotosta vai todellisesta laadun suunnittelusta? Yksinkertaistettuna esimerkkinä 1M€ voidaan kuvata 15:nä estettynä aivo- tai sydäntapahtumana vuoden aikana (=sairaalahoidon kustannus), käytännön tasolla tavoite voidaan kuvata x kpl/v tai x kpl/kk pitkäaikaissairaan terveydentilan tarkastamista ja elintapoihin vaikuttamista ja x-määrän verenpainearvojen tai ldl-kolesterolin painamista viitearvojen sisään. Terveydenhuolto sisänsä on huono esimerkki, koska epävarmuustekijöitä on valtavasti, eivätkä kaikki tehdyt toimenpiteetkään välttämättä ehkäise edellä kuvattua toimintaa, lääketiedekin kun on todennäköisyyslaskentaa ja poissulkumekaniikkaa. Esimerkki kuitenkin kuvaa liiketoimintatavoitteen ja asiakasprosessitavoitteen välillä olevaa tavoiteasetannan merkitystä toiminnalle ja vuorovaikutukselle eri kerroksissa.

Yksi keskustelun avaava työkalu, A3, on lean menetelmistä varsin usein käytetty työkalu tai syvemmällä ongelmanratkaisuun on mahdollista mennä DFSS (Design for Six Sigman) työkalujen avulla. Millaisia kokemuksia sinulla on edellä mainituista työkalusta organisaation vuorovaikutuksen lisääjinä?

 

Systemaattisesti ja sydämellä

 

Mari Teittinen

Go See and Improve

Back To Top