skip to Main Content
Business Excellence Finland Oy ammattilaiset@erinomainen.fi

Näin ei voi enää jatkua!

NÄIN EI VOI ENÄÄ JATKUA! Toiminnan kehittäminen LEANin avulla

Alustus – yksipuolinen näkökulma

Ajat ovat vakavat, sen olemme jo saaneet kuulla uutisista monesti. Kansantaloudella on kestävyysvaje, tulossa on eläkepommi, työuria pitää pidentää ja muutoinkin työelämässä kipuillaan jaksamisen sekä johtamisongelmien kanssa. Samoista uutisista saamme lukea vaatimuksia leikkauslistoista, työviikon pidentämisestä ja muista kansantaloutta kohentavista toimenpiteistä. En kiistä etteikö osa toimenpiteistä olisi tarpeellisia, mutta samalla kummastelen toimenpiteiden yksipuolisuutta ja ”juustohöylämäistä” lähestymistapaa. Juurikaan eteen ei tule kommentteja asiakasnäkökulmasta, hukanpoistamisesta ja johtamisesta, jotka omasta mielestä näen isoina puutteina kiertäessäni jatkuvasti erilaisissa yrityksissä ja organisaatioissa. Ymmärrän hyvin, ettei ylätasolta ole helppo nähdä yksittäisiä asioita ja että asioita katsotaan isoina kokonaisuuksia kansantalouden kannalta. Se iso kuva vaan nyt sattuu koostumaan päivittäisistä toimista ja tekemisistä, joten jollain tasolla olisi hyvä nähdä syy-seuraussuhteet ja sen avulla punnita, että mitä keinoja käyttämällä saadaan haluttuja tuloksia.

Ongelman konkretisoiminen

Otetaan käsittelyyn tämä työviikon pidentäminen, jota pidän huonoimpana keinona parantaa yhtään mitään vaikka erilaisilla laskelmilla se varmaan saadaankin näyttämään varteenotettavalta vaihtoehdolta. Vasta-argumentoin ja väitän, että organisaatiot ovat täynnä prosesseja joiden virtaus tai oikeammin virtaamattomuus on se iso ongelma ja että tämän ongelman parantaminen olisi tärkeämpää kuin se kuinka paljon ihmiset viettävät työpaikallaan aikaa. No, kohuhan tällaisesta provokaatiosta syntyy, sehän on selvä. Mutta koska tapanani ei ole heitellä moisia ajatuksia ilmoille ilman, että niiden takana on faktaa, niin myös tälle provokaatiolle on perustelunsa. Otetaan eläväksi esimerkiksi hoitoketju, jonka pyörteisiin ihminen joutuu. Tämän esimerkin hoitoketjun läpimenoaika eli siitä kun oireet ilmaantuvat siihen asti että toimenpiteet on suoritettu, on 8kk (240pv). Tämän 8kk aikana asiakas ts. potilas saa hoitoa, tutkimusta, kartoitusta, diagnoosia, opastusta tms. hoitotoimenpiteitä pieninä paloina niin, että yhteenlaskettuna niiden pituus on 2pv. Nyt meille kaikille pitäisi herätä relevantti kysymys: ”miten 2 päivän hommaan voi mennä 240 päivää?”.Asian voi myös mainita niin, että prosessin virtaustehokkuus on 0,8% (2pv/240pv). Suhdeluku, jonka pitäisi herättää jokaisen.

Kun tarkastellaan päivittäistä toimintaa, niin huomataan, että tämän 8kk aikana koko hoitohenkilökunta on tehnyt joka päivä kovasti töitä ja venyneet uskomattomiin suorituksiin, jotta ovat ehtineet tehdä kaikki päivittäiset hommansa. Laiskuudesta ei siis ainakaan ole kyse. Myös kalliit laitteet ovat olleet koko ajan käytössä, sillä eihän niitä sovi seisottaa ”tyhjänpanttina”. Muistutetaan vielä, samaan aikaan asiakas on käyttänyt 238 päivää (99,2% kokonaisajasta) odottamiseen. Asiakas on jonottanut mm. lääkärin vastaanotolle, röntgeniin, kunnalliseen hammashuoltoon, saadakseen soittoajan jne.  ja hinta yhteiskunnalle on melkoinen mikäli hän on joutunut olemaan tämän ajan sairaslomalla tai vajaakuntoisena töissä. Ja tähän kun lisätään vielä inhimillinen kärsimys vaivasta ja epätietoisuus prosessin etenemisestä, on hinta täysin kohtuuton. Epätietoisuus onkin saanut hänet soittamaan lukemattomia kertoja hoitoketjun eri vaiheisiin vain kysyäkseen miten prosessi etenee ja milloin voisi päästä seuraavaan vaiheeseen. Näin ollen hoitohenkilökuntakin on saanut tehdä paljon lisätyötä selvittääkseen hänen asiaansa, koska tietoa ei ole aina ollut helposti saatavilla. Hoitohenkilökunnan kiirettä piisaa myös sen takia.

Sense of Urgency – Tälle asialle pitää tehdä jotain

Moni lukija pyörittelee varmaankin päätään epäuskoisena, osa sen takia, että edellä mainittu kuulostaa ikävältä ja osa sen takia, että eivät kerta kaikkiaan usko sanaakaan ja pitävä tätä vain provosoivana kirjoitteluna. Jos ette muutoin usko, niin voitte vaihtaa hoitoketjun tilalle jonkin sanoista: lupahakemus, ilmoituskäsittely, sohvan tms. huonekalun tilaus ja huomaatte samanlaisen ilmiön. Sohvaa pitää odottaa jopa 6 viikkoa vaikka sen aktiivinen tilauksenkäsittely-, valmistus- ja pakkausaika on alle kaksi tuntia, lupahakemusprosessi saattaa kestää 2kk ja hakemuksen aktiivinen käsittelyaika lasketaan minuuteissa. Toivottavasti nyt lukijalle on herännyt kysymys: ”missä muuten nämä potilaat, lupahakemukset, huonekalutilaukset sitten viettävät tuon koko läpimenoaikansa?”. No, ne ovat keskeneräisinä tapauksina työjonoissa.

Jotta pääsemme lähemmäs alun väitettäni esitettyjen toimenpiteiden kelvottomuudesta, niin kannattaa pohtia mitä tapahtuisi, jos korjauskeinona käytämme alkuperäisen ehdotuksen mukaisesti työtuntien lisäämistä? Mainitulla 0,8% ”hyötysuhteella” saamme mahdollisesti vain lisää keskeneräisiä tapauksia, mutta lisää valmista ei juurikaan tule. Tämän vuoksi ehdottaisin, että emme jatkaisi potilaiden lykkäämistä jonoihin eri prosessinvaiheiden väleihin vaan lyhentäisimme asiakkaan kokemaa läpimenoaikaa tekemällä prosessien arvoa tuottavat työvaiheet peräkkäin ilman väliin tulevaa odotusaikaa. Siis ohjaamalla potilaat suoraan toisesta vaiheesta seuraavaan. Kuulostaako liian helpolta? Tätä on tehty jo pitkään eri toimialoilla ja erilaisissa prosesseissa, joten kyseessä ei ole akateeminen ajatus vaan todellisuudessa moneen kertaan koeteltu ja hyväksi havaittu tapa. Koska syy pitkään läpimenoaikaan on juurikin se, että arvoa tuottavien työvaiheiden väliin tulee odotusaikaa, niinpä tätä hukkaa pitää poistaa. Ensin pitää kuitenkin ymmärtää mistä tämä alkuperäinen ongelma johtuu ja siitä lisää seuraavassa.

Miten Lean voi tässä auttaa?

On kysymys prosesseista ja siitä miten niitä johdetaan sekä mitä niillä optimoidaan, tässä tapauksessa resurssien käyttöastetta vai virtaustehokkuutta. Yleensä organisaatioissa ollaan kiinnostuneita siitä, että ihmiset ja koneet ovat kiireisiä ja tätä kiirettä myös usein johdetaan. Asiakasta, joka maksaa koko toiminnan, taasen kiinnostaa kovasti oman asiansa läpimenoaika ja organisaatioiden pitäisikin johtaa toimintaa asiakastarpeen mukaisesti ts. laittamalla kaikki panokset läpimenoajan lyhentämiseen, oli kyseessä mikä organisaatio tahansa. Tämä jälkimmäinen tapa on yksi LEANin perusperiaatteita ts. asiakasarvon lisääminen ja hukan, tässä tapauksessa odottamisen, vähentäminen. Tällaisella ”hukkajahdilla” saadaan parempaa asiakastyytyväisyyttä ja näin ollen kilpailuetua, mutta myös kustannussäästöjä. Myös silloin kun esim. eläköitymisen kautta eri organisaatioissa tulee luonnollista resurssien vähenemistä, niin näiden LEAN-toimenpiteiden avulla saadaan asiakastarve täytettyä vaikka tekeviä käsiä on vähemmän.

Tavoitteeseen ei pääse kuin toimintaa johtamalla – Mitä siis johdat?

Nyt kun olemme päässeet tähän vaiheeseen, että tiedämme pitkän läpimenoajan ja keskeneräisten tapausten ison määrän olevan huono asia sekä olemme jo kiinni niiden syissä ja seurauksissa, niin suurella osalla on vielä (ainakin) kaksi huolenaihetta: ”eihän tällaisia muutoksia saa vietyä omassa organisaatiossa läpi ja/tai ainakin se kestää vuosikausia”. Tämä tavoitteiden asettaminen ja muutoksen nopeus ovat itsestä eli johtamisesta kiinni. Sanonta, sitä saat mitä mittaat pitää paikkansa. Kun aloitat läpimenoajan aktiivisen mittaamisen (jos et sitä vielä tee), tuot ongelman näkyväksi. Kun laitat läpimenoajalle kovan tavoitteen ja sen saavuttamiselle kunnianhimoisen aikataulun, niin näytät organisaatiolle oikean suunnan. Tämän lisäksi tunnistatte prosessista hukat, jotka estävät lyhyemmän läpimenoajan ja alatte välittömästi poistaa näitä läpimenoaikaan vaikuttavia tekijöitä, niin tavoite alkaa lähestyä. Mikäli samalla mittaat keskeneräisen toiminnan määrää, niin huomaat myös sen pienenevän, koska läpimenoajan pituudella on siihen suorat vaikutuksensa. Jos lyhennät läpimenoaikaa reilusti, niin samalla huomaat varmasti positiivisia muutoksia asiakastyytyväisyydessä.

Kun organisaatiota johdetaan niin, että se laittaa tarmonsa mitattavan tavoitteen saavuttamiseksi, tapahtuu kummia, tavoite yleensä saavutetaan ja tekeminen muuttuu mieluisaksi. Itsestään tämä ei tule vaan siihen pitää sitoutua päivittäisen johtamisen ja tekemisen muodossa. Jos vielä epäilyttää, niin kerää rohkeutta ja kokeile, et voi epäonnistua!

Tomi Järvinen
Lean Six Sigma Expert
Business Excellence Finland Oy / Hukkajahti

Artikkelin kirjoittaja on asiakastarpeen täyttämisen ja päivittäisen johtamisen vankkumaton puolestapuhuja. Intohimona on auttaa organisaatioita määrittämään parannettavat asiat, löytämään ongelmien juurisyyt ja saavuttamaan asetetut parannustavoitteet. Muutos ja muutosvastarinta eivät häntä pelota.

Back To Top