skip to Main Content
Business Excellence Finland Oy ammattilaiset@erinomainen.fi

Ketterä kehittäminen

Perinteinen tarkkaan projektisuunnitelmaan perustuva projektisuunnittelu jättää huomiotta sen, että sitä mitä ei koskaan ennen ole tehty on hyvin vaikeaa suunnitella tarkkaan. Olen nähnyt ERP –projektisuunnitelmia joissa yli puoli vuotta eteenpäin on tehty Day Plan. Mitä järkeä tällaisessa formaalissa perinteen noudattamisessa on, jää harkittavaksi. Tarkka projektisuunnitelma sopii esim. talonrakennusprojekteihin koska niistä on kokemusperäistä tietoa suunnittelun aika- ja kustannuslaskelmien pohjaksi.
Jos teemme jotakin ensimmäistä kertaa on tulevaisuuden tarkka suunnittelu arvailujen varassa. Monesti tällaisissa tilanteissa keskitytään tiukasti toteuttamaan projektisuunnitelmaa – ei projektin tavoitetta. Ja jos suunnitelma on arvailujen varassa menee toteutuskin näiden arvailujen mukaan. Toki tällaista on helppo johdon taholta valvoa… Olen nähnyt tapauksia jossa kehittämisprojektin projektipäällikkö on keskittynyt seuraavan ohjausryhmän presentaation tekoon ja selitysten keksimiseen. Minulle ostettuna resurssina on sitten jäänyt itse työ. Ohjausryhmän tehtävä ei ole valvoa projektisuunnitelman toteutumista vaan auttaa projektipäällikköä järjestämällä kulloinkin tarvittavaa ennakkoon arvaamatonta osaamista ja resursseja. Jotta tavoite toteutuu. Tämä pätee myös alemmalla tasolla, projektipäällikön ja projektin työntekijöiden välillä.
Eräänlainen baby-walk tai baby-step ajattelu toimii silloin kun tehdään jotakin jota ei voi tarkkaan suunnitella ennakolta. Kun vasta kävelemään oppinut lapsi kävelee huoneen poikki äitiä kohti, ei eteneminen ole suoraviivaista vaan mutkittelevaa. Mutta perille päästään. Tämä ajatusmalli on ohjelmistokehityksessä käytetyn SCRUM–menettelyn pohjana. Katsotaan pikapalavereissa mitä on saatu aikaan, mitä tehdään seuraavaksi ja mitä mahdollisia esteitä pitää etenemisen tieltä poistaa.
Ketterä toimintamalli on nopeudeltaan ja joustavuudeltaan ylivertainen perinteiseen tarkkaan speksaukseen verrattuna erityisesti silloin kun speksi elää tai toimintaympäristössä tapahtuu nopeita muutoksia. Ketterät menetelmät ovat itse asiassa laatuajattelun ytimessä olevan jatkuvan parantamisen sovelluksia. PDSA: suunnittele tarkoituksenmukaisella tarkkuudella mitä tehdään, tee niin kuin on suunniteltu, tutki miten hyvin onnistuttiin, tee tarvittavat muutokset tosiasioiden perusteella ennen kuin jatketaan. Jatkuvan parantamisen ajattelun soveltaminen johtaa jäykän tekemisen sijasta organisaation oppimiseen. Huomionarvoista on, että tämä edellyttää organisaatiokulttuuria, jossa epävarmuutta siedetään, mahdollisista epäonnistumisista opitaan eikä rangaista ja jatkuvan oppimisen ajattelu hyväksytään. Myös projektien ja hankkeiden resursoinnin tulee olla tarpeen mukaan joustavia eikä kiinnilukittuja.
Hankintoja suunniteltaessa on tärkeää erottaa milloin vastataan kysymykseen MITÄ? ja milloin kysymykseen MITEN?. Mitä – eli tavoite – on tilaajan vastuulla, Miten – eli tekninen ratkaisu – toimittajan vastuulla. Tämä edellyttää molemminpuolista joustavuutta ja yhteistyötä. Sopimusjuridiikkaan perustuva tilaaja-toimittaja –suhde toimii hyvin vain silloin speksi on yksikäsitteinen, tarkka ja kattava.
Tavoitteen määrittely ja sen toteutumisen mittaamisen tai havainnoinnin keinojen tunnistaminen ovat avainasemassa. On helppoa mitata tehtiinkö se mistä sovittiin. Paljon vaikeampaa on mitata tavoitteen toteutumista – vaikuttavuutta. Esimerkki: Suomessa alettiin aikanaan panostaa voimakkaasti lasten hammashoitoon. Toimenpiteiden toteutuminen oli helppo todentaa lyhyellä aikavälillä mutta positiiviset vaikutukset kansanterveyteen nähtiin vasta monien vuosien kuluttua. Toimittiin siis tavoitteen suuntaan lähtöolettamusten nojalla. Kulut nähtiin heti, vaikuttavuus vasta aikojen päästä.
Omaa toimintaa kehitettäessä ei pidä ottaa ylhäältä käyttöön jotakin oppia tai ismiä. Jos esimerkiksi tuotekehityksen läpimenoaikaa halutaan tuntuvasti lyhentää kannattaa ensin porukalla tutkia nykytila tai nykyprosessi ja selvittää MIKSI läpimenoaika on niin pitkä. Nykyiseen läpimenoaikaan on jokin syy – juurisyy tai ydinongelma. Jos tätä ei tunnisteta ja hyväksytä alhaaltapäin tekijöiden toimesta ei mikään ismi tai muutos oikein toimi. Hitaan läpimenoajan juurisyy ei poistu itsekseen, siihen pitää aktiivisesti puuttua ja pullonkaula poistaa. Ongelman juurisyyn poistaminen edellyttää organisaatiokulttuuria jossa asioista halutaan avoimesti keskustella ja havainnot hyväksyä. Meille kaikille on vaikeaa suoralta kädeltä hyväksyä että olemme vuosia tehneet asioita jotenkin hupsusti. Emme ole menneisyydessä tehneet mitään väärin, olemme vain toimineet parhaan ymmärryksemme mukaan. Mutta voimme muuttua jos porukalla oivallamme että asiat voidaan tehdä toisinkin – mitattavasti paremmin.
6.4.2016 Pekka Einistö, liikkeenjohdon konsultti (LJK)

Back To Top