skip to Main Content
Business Excellence Finland Oy ammattilaiset@erinomainen.fi

Hullu paljon (ja hitaasti) töitä tekee, viisas pääsee vähemmällä ja nopeammin

Helsingin Sanomissa oli 23.11.2016 Marjukka Liiten artikkeli:

Sukkelista putkiremonteista mallia muualle työelämään.

Artikkelissa todettiin mm., että

  • Työn liiton kyselyssä kävi ilmi, että lähes puolet työntekijöistä pystyisi työskentelemään nykyistä tehokkaammin omassa työssään, ja suurimmalla osalla olisi myös tahtoa ponnekkaampaan työntekoon.
  • Etenkin vanhemmat ikäluokat olivat tätä mieltä. ”Suomessa olisikin syytä tarkemmin pohtia, miten tämä valtava tehokkuuspotentiaali saataisiin parempaan käyttöön”, liiton raportissa sanotaan.
  • professori Anne Brunilan mukaan kyse ei olisi siitä, että työntekijöistä pitäisi ottaa enemmän irti ja panna heidät venymään kaksin verroin niska limassa. Putkiremonttiesimerkillään hän tarkoitti muun muassa sitä, että työn johtaminen ja organisointi olisivat muuallakin niin kohdillaan, että esimerkiksi jonninjoutavasta odottelusta päästäisiin eroon.

Monet yritykset ovat jo parantaneet toimintaansa ja tulostaan sekä työntekijöidensä työhyvinvointia soveltaen Lean-ajattelua.

Myös Roihuvuorelaisen taloyhtiön putkiremontissa käytettiin hyväksi Lean- oppeja, jolloin asukkaat joutuivat olemaan poissa asunnoistaan vain kaksi viikkoa.

Lean-ajattelu lähtee asiakkaiden tarpeista.  Siitä, miten asiakkaille saadaan mahdollisimman hyvä lopputulos mahdollisimman nopeasti. Kun projektin tekemisestä poistetaan hukkatyö kuten esimerkiksi

  • tarpeeton eri syistä johtuva odottelu,
  • tavaroiden ja tarvikkeiden turha kuljetus, siirtely ja varastointi ja
  • työntekijöiden hyvien työn lopputulosta parantavien ideoiden hyödyntämättömyys,

saavutetaan merkittäviä projektin nopeutuksia ja kustannusten alentamisia sekä parannetaan johdon ja työntekijöiden mahdollisuuksia järkiperäistää työn tekemisen eri vaiheita.

Lean ajattelun hyödyntämisessä on vielä kuitenkin paljon parantamisen varaa.  Monet Lean-parantamisprojektit ovat jääneet vain teknisiksi laatuporukoiden harjoituksiksi ja niistä ei ole saatu mitattavia asiakasetu- tai taloudellisia hyötyjä puhumattakaan työhyvinvoinnin parantamisesta.

Lean-ajattelun hyödyntäminen edellyttääkin, että johto ja koko organisaatio alkaa ajatella asioita asiakkaiden näkökulmasta eikä organisaation sisäisten toimintojen näkökulmasta.

Ajattelun lähtökohtana pitää olla, miten saamme asiakkaalle tuotteen tai palvelun mahdollisimman nopeasti.  Ja oikein toimitettuna.  Esimerkki: on suuri ero siinä, saako esim. oikean diagnoosin sairaudestaan ja pääsee oikeaan hoitoon kolmessa tunnissa vai vasta viikossa.  Toinen esimerkki: huoltotoimenpiteen tekeminen netin yli etänä 30 minuutissa on varmasti asiakkaalle mieluisampaa verrattuna suurimmaksi osaksi odottelua sisältävään kahteen päivään matka- ym. aikoineen.

Kun koko organisaatio alkaa ajatella asioita asiakkaiden näkökulmasta, kaikki näkevät varsin nopeasti, miten toimintaa kannattaa muuttaa asiakkaalle paremmaksi.  Liian usein kuitenkin haluamme jatkaa kuten ennenkin, koska haluamme sulkea silmämme muutoksen hyviltä mahdollisuuksilta.  Vastustamme muutosta, koska ihmiselle on inhimillistä kokea muutos uhkana nykyiselle vallitsevalle tilanteelle.  Johtaja ei voisikaan enää johtaa kuten tähän asti. Alaisille pitäisi antaa oikeasti lisää mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä.

Ja niin hyvät mahdollisuudet valuvat hukkaan. Kuittaamme Roihuvuoren ”Lean ihmeen” toteamalla, että ei tuo onnistu meidän kulttuurissamme tai toimintaympäristössämme. Ja teemme edelleen hullun lailla töitä pahimmillaan 24/7/365. Ja silti tulokset eivät parane. Ja työhyvinvointi sen kun huononee….

Vanha sanonta: ”Hullu paljon töitä tekee, viisas pääsee vähemmällä” pitää siis edelleen paikkansa.  Tai ehkä nykyaikana, kun olemme kaikki omalla alallamme hyviä ja osaavia ihmisiä, pitäisi sanoa: ”Asioita ajattelematon paljon töitä tekee, viisas pääsee vähemmällä”.

Kenenkään ei kannata syyttää itseään siitä, mitä ei ole tiennyt.  Jos ei ole tiennyt, ei ole tullut ajatelleeksi asioiden tekemistä paremmin ja enemmän asiakkaan näkökulmasta. Tähän saakka. Nyt tiedämme, miten asioita oikein johtamalla ja töitä oikein tekemällä esim. Roihuvuoressa onnistuttiin.

Kuinka moni johtajista, päälliköistä, asiantuntijoista ja työntekijöistä haluaa nyt tehdä omat Roihuvuorelaisensa?

Kun tarvitset asiassa keskustelu-, sparraus- tai läpivientikumppania, BEF auttaa. Leanissä ja johtamisen ja henkilöstön toiminnan muutoksessa.

Tapio Hirvonen

tapio.hirvonen@erinomainen.fi

Back To Top