skip to Main Content
Business Excellence Finland Oy ammattilaiset@erinomainen.fi

Deming: Neljätoista periaatetta

Osa 1: Demingin itsensä kertomaa, julkaistu aiemmin blogeissamme

Osa 2: Neljätoista periaatetta, tässä blogissa

Osa 3: System of Profound Knowledge, esteet ja tappavat taudit, julkaistaan myöhemmin

 

 

Deming määritti 14 kohdan (14 points) tavoiteohjelman ylimmälle johdolle laatujohtamisen toteuttamisen helpottamiseksi. Hän kehitti nämä kohdat ajanjaksona, jolloin hän oli itse teollisuuden kanssa tekemisissä. Deming korostaa, että nämä velvoitteet kertovat mitä yritysjohdon olisi tehtävä omaksuakseen hänen laatufilosofiansa. 14 kohtaa eivät muodosta mitään ruokalistaa, mistä johto voi poimia ja toteuttaa haluamansa kohdan, vaan kokonaisvaltaisen laatujohtamisen saavuttamiseksi näitä kaikkia on toteutettava.

 

Maailma on muuttunut siitä kun nämä teesit julkaistiin ja joitakin asioita ilmaistaisiin tänä päivänä kenties toisin. Jätän tämän sanamuotojen modernisoinnin arvon lukijan harrastuneisuude käteväksi näppiharjoitukseksi.

 

Deming puhuu lähes koko ajan valmistavan teollisuuden termein. System of Profound Knowledge, kuten myös nämä seuraavassa esitetyt ja lyhyesti kuvatut Demingin 14 velvoitetta kuitenkin toimivat kaikissa organisaatioissa kunhan asioiden sisältöä tulkitaan soveliaalla tavalla.

 

Kun Deming kuvaa laatua, hän puhuu suhteellisen samankaltaisina pysyvistä tuotteista, jotka sopivat loppukäyttäjille heidän tarkoituksiinsa sopivalla hinnalla. Demingin mukaan ei ole olemassa kahta samanlaista tuotetta, koska vaihtelu on aina mukana kaikessa mitä teemme. Siksi koskaan ei kaksi palveluakaan voi olla samanlaista. Siksi meidän on pyrittävä tuottamaan tuotteita, jotka ovat ennustettavalla tavalla yhdenmukaisia ja tyydyttävät asiakkaiden odotukset.

 

Demingille tieto on kaikki kaikessa. Vain tiedolla voidaan saada aikaan todellisia muutoksia. Kova työ ja innokas yrittäminen eivät ole vastauksia. Jos johtaminen ei perustu perustavaa laatua olevaan tietoon (System of Profound Knowledge), seuraukset ovat tuhoisia.

 

Kuten ennenkin artikkeli on kaksikielinen sisältäen sekä alkuperäiset ajatukset että asioiden suurin piirtein soveliaat suomennokset.

 

 

  1. Create constancy of purpose for continual improvement of product and service, allocating resources to provide for long-range needs rather than only short-time profitability, with a plan to become competitive, to stay in business, and to provide jobs.

 

Aseta laatu kestäväksi päämääräksi. On tärkeää luoda tulevaisuuteen suuntautuva kestävä päämäärä. Asiakas on tuotantoketjun tärkein lenkki. Kehitetään asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä. Suunnataan resursseja niin, että saavutetaan pitkän tähtäimen tavoitteet mieluummin kuin lyhytaikainen tulos (innovatiivisuutta, resursseja tutkimukseen ja koulutukseen yms.). Yritys, joka ei aseta itselleen pitkälle suuntautuvia päämääriä, eivät pysy mukana kehityksessä. Päämäärä johdetaan arvoista ja niiden asettamisessa lähtökohtana on ihmisten ja yhteiskunnan hyvinvointi sekä kestävä kehitys. Johtajalla on oltava teoria muutoksesta. Laatu merkitsee sitoutumista pitkäjänteiseen ja jatkuvaan kehittämiseen. Jokaisella pitää olla selvät päämäärät, joita kohti hän voi työskennellä päivästä päivään, kuukaudesta kuukauteen. Laatua ei ole ilman uskoa tulevaisuuteen.

 

  1. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age, created in Japan. We can no longer live with commonly-accepted levels of delays, mistakes, defective, and defective workmanship. Transformation of Western management style is necessary to halt the continued decline of industry.

 

Omaksu laadun parantaminen uutena filosofiana. Laatu tulee toteutettua parhaiten ja taloudellisimmin, kun tehdään kerralla oikein. Kerralla oikein -oppi edellyttää jatkuvaa osaamisen kehittämistä ja motivoitumista laadun

tekemiseen. Yrityksen on pyrittävä täyttämään asiakkaan tarpeet sen sijaan, että pyritään voittamaan kilpailija. Kilpailuun panostaminen raunioittaa. Johdon tulee henkilökohtaisesti sitoutua laadun parantamiseen. Numerojohtamisen tilalle prosessijohtaminen. Spesifikaatioiden kiristäminen laadun parantamiseksi voi huonontaa laatua. Palkitsemissysteemin tulee perustua win-win -periaatteelle, ei win-lose –periaatteelle. Kaikkien on opittava tilastollista ajattelua.

 

  1. Eliminate the need for mass inspection as a way of life to achieve quality by building quality into the product in the first place. Require statistical evidence of built-in quality in both manufacturing and purchasing functions.

 

Lakkaa luottamasta tarkastamiseen laadun saavuttamisessa. Perinteisesti laatu oli pitkään tarkastusta ja korjausta. Laatu ei saa olla vain tarkastajien vastuulla ja “100% toleranssirajojen sisäpuolella” luo väärää turvallisuuden tunnetta. Laadun kehittäminen tulee rakentaa mittausjärjestelmille, jotka tuovat työntekijöille informaatiota prosessista ja mahdollistavat kehitystä suuntaavan prosessin ohjaustiedon. Massatarkastuksen sijaan on otettava tilastollisia näytteitä, joita käytetään prosessin ohjaukseen. Massatarkastus on kallista, aikaa vievää, epäluotettavaa ja turhaa. Rakenna laatu prosessiin. Huippulaatu ei synny tarkastamisesta ja kontrollista. Se syntyy osaamisesta.

 

  1. End the practice of awarding business solely on the basis of price tag. Instead, require by minimizing variation. meaningful measures of quality along with price. Reduce the number of suppliers for the same item by eliminating those that do not qualify with statistical and other evidence of quality. The aim is to minimize total cost, not merely initial cost, by minimizing variation. This may be achievable by moving toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust. Purchasing managers have a new job, and must learn it.

 

Lopeta hintaan tuijottaminen. Tämä ei tarkoita, etteikö laatutoiminta olisi kiinnostunut kustannuksista. Laatukustannusten alentaminen ja yrityksen kilpailukyvyn parantaminen on myös mm. TQM:n tavoite. Sitä ei kuitenkaan voida saavuttaa tuijottamalla lyhytnäköisesti hintaan, kun valitaan tuottajat, tehdään hankintoja ja päätetään koulutusmenoista. Älä tee ostopäätöstä raaka-aineista, toimittajista jne. lyhytnäköisesti vain ostohinnan perusteella. Sen sijaan minimoi kokonaiskustannukset. Siirry kohti yhden toimittajan systeemiä ja rakenna pitkäaikainen luottamussuhde. Kahdella toimittajalla on aina erilaiset jakautumat tuotteiden ominaisuuksissa. Tämä lisää vaihtelua ja huonontaa laatua. Useasta hyvästä toimittajasta tulee yhdessä vain keskivertoisia. Miten toimittaja voi tehdä pitkäjänteistä laadun kehittämistä, jos sopimukset ovat lyhyitä. Ohjaa toimittajaa tilastollisesti. Hinta on helppo laskea – laadun mittaaminen on vaikeaa. Hankintaosaston työ muuttuu vaikeammaksi. Konsernissa vain oman yksikön menoihin tuijottaminen voi olla kallista kokonaisuudelle. Huono laatu aiheuttaa lisäkustannuksia tuotannon kaikilla tasoilla.

 

  1. Improve constantly and forever the system of planning, production, and service, in order to improve every process and activity in the company, to improve quality and productivity, and thus to constantly decrease costs. Institute innovation of product, service, and process. It is management´s job to work continually on the system (design, incoming supplies, maintenance, improvement of equipment, supervision, training, retraining etc.).

 

Paranna jatkuvasti ja ikuisesti kaikkia prosesseja. Tulipalojen sammuttaminen ei ole jatkuvaa parantamista. Todellinen parannus saadaan aikaan systeemiä kehittämällä, ei reaktiivisella virheiden korjaamisella. Systeemin parantaminen on johdon tehtävä ja Reaktiivisuus voi viedä kaaokseen. Jos et tiedä mitä teet, älä tee mitään. Työntekijöitä tulisi kouluttaa ja rohkaista virheiden ennaltaehkäisyyn ja laadun kehittämiseen. Jokaisen työntekijän tulee tietää, miten laatua hänen työssään voidaan parantaa. Johdon vastuulla on työntekijöiden osaamisen kehittäminen. Deming näki jatkuvan parantamisen kehänä: suunnittele, tee, tutki, muuta. Kaikki kehittäminen perustuu suunnitteluun. Suunnitelman tekeminen edellyttää kehittämiskohteen tuntemista ja tutkimista. Se edellyttää myös tietoa halutun kehityksen suunnasta ja tavoitteista. Suunnitelma johtaa tekemiseen, prosessin parantamiseen. Sen jälkeen muutosta tarkastellaan ja arvioidaan suhteessa tavoitteeseen. Mahdollisista virheistä opitaan ja jatketaan prosessin parantamista. Asiakasprosesseista saatava informaatio hyödynnetään tilastollisesti ja pyritään löytämään prosessien kehittämiseen tosiasiatietoa. Tuotosten yhdenmukaisuutta ei tule määrittää lopputuotteesta, varsinkaan, jos määrät ovat pieniä, vaan prosessista, laitteista, materiaaleista jne.

 

  1. Institute modern methods of training for everybody´s job, including management, to make better use of every employee. New skills are required to keep up with changes in materials, methods, product design, machinery techniques, and service.

 

Perusta moderni menetelmäkoulutus. Luo kulttuuri, jossa jokainen, johto mukaan luettuna, kehittää itseään jatkuvasti työssään, jotta kaikki voisivat olla paremmin hyödyksi. Oppimisen pitää kuulua yhtälailla työhön kuin “tuottamiseenkin”. Jatkuva koulutus on välttämätöntä, jotta laatua voidaan toteuttaa jatkuvasti muuttuvissa olosuhteissa. Kouluta johto tuntemaan tuotanto ja tuote ja esimiehet ymmärtämään alaistensa työtä sekä kaikki ymmärtämään asiakkaiden tarpeet ja prosessien toiminta. Kouluta kaikki ymmärtämään erityissyiden ja yleisten syiden välinen ero ja käyttämään yksinkertaisia tilastollisia menetelmiä. Työntekijöiden tulee tietää, mitä työ on, miksi sitä tehdään ja miten sitä kehitetään. Työntekijät ovat yrityksen arvokkain pääoma. Heitä tulee johtaa, eikä pakottaa.

 

  1. Adopt and institute leadership aimed at helping people to do a better job. The responsibility of managers and supervisors must be changed from sheer numbers to quality. Improvement of quality will automatically improve productivity. Management must ensure that immediate actions is taken on reports of inherited defects, maintenance requirements, poor tools, fuzzy operational definitions, and all conditions detrimental to quality.

 

Ota käytännöksi järjestelmän parannusjohtajuus. Omaksu ja luo kulttuuri, jossa käytetään ihmisen johtamisen taitoja, jotta autettaisiin ihmisiä tekemään työ paremmin. Johtajien ja esimiesten on laajennettava ymmärrystään pelkistä luvuista kokonaisvaltaiseen laadun johtamiseen. Johdon työ ei ole tarkastus, vaan johtaminen. Johdon on ymmärrettävä, että systeemi muodostuu ihmisistä, ei pelkästään koneista, aktiviteeteista tai organisaatiokaavioista. Johtaja, joka jatkuvasti löytää alaisistaan vikoja tai rankaisee työntekijöitä ilman, että tuntee systeemin, lisää itse vaihtelua ja huonontaa laatua. Laatutoiminnan toimintakenttä on systeemisten prosessien kehittäminen. Johtamisen tehtävänä on systeemien ymmärtäminen ja parantaminen. Deming uskoi, että useimmat työntekijät haluavat työskennellä hyvin, mutta järjestelmät tai johtaminen estävät sen. Systeemin johtaminen vaatii tietoa asioiden välisistä keskinäisvaikutussuhteista. Älä johda järjestys- tai prosenttiluvuilla. Ne lisäävät systeemin hajontaa ja huonontavat laatua. Systeemin osat on saatava toimimaan samaan päämäärään. Yritykset tuhoavat systeeminsä kilpailuttamalla osastoja keskenään.

 

  1. Encourage effective two-way communication and other means to drive out fear throughout the organization so that everyone may work effectively and more productively for the company.

 

Aja pelko pois organisaatiosta. Toimi niin, että mm. avoin kanssakäyminen tulisi itsestäänselvyydeksi kaikkialla organisaatiossa. Ihmisten johtamisen tulisi olla sellaista, että pelko poistuu ihmisten mielistä. Pelko ja pelolla johtaminen johtaa byrokratiaan ja johtaa huonon laadun piilottamiseen – raportoinnissa on vääriä tietoja ja numeroita. Avoin kehittämisilmapiiri vaatii luottamusta ja turvallisuutta. Kukaan ei voi antaa parastaan, jos hän ei tunne oloaan turvalliseksi Pelko saa suojautumaan ja estää toisten auttamisen – pelko työn menetystä kohtaan, pelko pätemättömyyttä kohtaan, pelko kysyä, pelko ilmaista mielipiteensä, epäonnistumisen pelko, jne.  Kukaan, joka pelkää esimiehiään tai työtovereitaan, ei voi olla heidän kanssaan todellisessa yhteistyössä mutta Laatu tarvitsee kaikkia työntekijöitä. Työntekijöihin on juurrutettava innovaatioita tuottavaa ammattiylpeyttä. Ihmiset ovat luonnostaan aktiivisia, heille tulee antaa haastavia ja palkitsevia töitä.

 

  1. Break down barriers between departments and staff areas. People in different areas, such as Research, Design, Sales, Administration, and Production, must work in teams to tackle problems that may be encountered with products or service.

 

Murra osastojen ja henkilöstöryhmien väliset raja-aidat. Systeemin optimointi merkitsee sen yhteistoiminnan kehittämistä. Eri puolilla organisaatiota työskentelevien on muodostettava tiimejä, jotta tuotteen ja palvelun laatua voitaisiin parantaa probleema kerrallaan. Kilpailu, jossa määrällisiä tavoitteita saavat osastot laitetaan kilpailemaan keskenään, tuhoaa mahdollisuuden menestykseen. Ihmisen kokonaisvaltainen auttaminen on prosessi, joka ei voi seurata organisatorisia yksikkörajoja. Rinnakkainen ja päällekkäinen toiminta ei ainoastaan tuhlaa resursseja, se voi pilata auttamisen mahdollisuuden. Tarpeettomat osastojen väliset rajat on poistettava ja rajoja on madallettava koska virheiden syyt ulottuvat usein laajalle yli organisaatiorajojen ja osastojen toisiinsa sopimattomat tavoitteet ja palkkiot aiheuttavat osaoptimointia ja luovat raja-aitoja. Yhteistoiminta, verkottuminen ja kumppanuus johtavat inhimilliseen palveluun, tehokkuuden lisääntymiseen ja taloudellista etua tuovaan synergiaan.

 

  1. Eliminate the use of slogans, posters and exhortations for the work-force, demanding Zero Defects and new levels of productivity, without providing methods. Such exhortations only create adversarial relationships; the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work-force.

 

Älä johda iskulauseilla, johtajalla on oltava teoria muutoksesta. Poista iskulauseet ja julisteet, jotka vaativat työntekijöiltä alhaisempaa virhetasoa tai korkeampaa tuottavuutta ilman, että annetaan keinoja, joilla muutos on mahdollista tehdä. Johtaja välittää työntekijöille organisaation tarkoituksen. Hän auttaa työntekijöitä näkemään merkityksensä systeemissä. Hän näkee työntekijöiden yksilöllisyyden. Johtaja rohkaisee työntekijöitä opiskeluun ja itsensä kehittämiseen. Työntekijää loukkaavat iskulausemaiset julistukset, joissa häntä kehotetaan tekemään paremmin. Hän on valmis siihen ilman iskulauseitakin, kunhan toiminnalle annetaan edellytykset. Johdon ja työntekijöiden on yhdessä parannettava systeemiä. Miten taulut ja tavoitteet auttavat tässä?

 

  1. Eliminate work standards that prescribe quotas for the work-force and numerical goals for people in management. Substitute aids and helpful leadership in order to achieve continual improvement of quality and productivity. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. Eliminate Management by Objective. Eliminate Management by Numbers, numerical goals. Substitute leadership.

 

Poista mielivaltaiset numeeriset tavoitteet ja kiintiöt. Sen sijaan auta ihmisiä tekemään työnsä paremmin, jotta laatua ja tuottavuutta voitaisiin jatkuvasti parantaa. Organisaation tulee kiinnittää huomiota pitkän aikavälin menestykseen. Tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantaminen on laadunkin mukaista. Tähän ei kuitenkaan päästä, jos huomio kiinnitetään tuotannon määrällisiin kiintiöihin. Huomio on kiinnitettävä oppimiseen, siihen että prosessit toimivat ja tehdään hyvin. Yksioikoisesti ymmärretty tulosjohtaminen, jossa seurataan yksikkökohtaisesti määrällisiä suoritteita, on moninkertaisesti vahingollista. Stabiilille systeemille ei tarvitse asettaa numeroita tavoitteeksi ja epävakaalle systeemille ei kannata. Jos parannukset voitaisiin saavuttaa ilman suunnitelmia, miksei niitä sitten olla vielä saavutettu?  Huom.: Yrityksen budjetit, suunnitelmat, myynnit jne. eivät ole mielivaltaisia tavoitteita, jos ne perustuvat todellisuuteen ja tietoon prosessista.

 

  1. Remove barriers that rob hourly workers, and people in management, of their right to pride of workmanship. This implies, inter alia, abolishment of the annual merit rating (appraisal of performance) and of Management by Objective. Again, the responsibility of managers, supervisors, foremen must be changed from sheer numbers to quality.

 

Poista esteet, jotka estävät työntekijöitä ja esimiehiä olemasta ylpeitä työstään. Poista mm. jokavuotinen meriittisysteemi ja muu numeroilla johtaminen. Palkka ja työsuhteen turvallisuus ovat työntekijälle tärkeitä kysymyksiä. Jotta ihminen voi kiinnostua laadun tekemisestä, niiden pitää olla riittävällä tasolla. Niiden riittäväkään taso ei kuitenkaan saa työntekijässä aikaan kestävää tyydytyksen tunnetta (vrt. Maslow, Herzberg). Sellaisen saa aikaan vain itsensä toteuttaminen ja haasteellisesta tehtävästä syntyvä tyydytyksen tunne. Ihmiset haluavat vaikuttaa työhönsä ja oppia uutta ja parantaa jatkuvasti. Onko heillä mahdollisuus siihen? Tarvitaan tietoa siitä, mikä on hyvää työtä ja palautetta siitä. Työntekijöiden kilpailuttaminen voi estää aidon ammattiylpeyden syntymisen. Joudutaanko tämän lisäksi tekemään huonoa laatua, jotta täytettäisiin kuukausittaiset kiintiöt? Työntekijän tulee voida työskennellä järkevien tehtäväkokonaisuuksien parissa ja tietää osuutensa organisaation kokonaisuudessa. Laadunseuranta, jossa tarkastellaan koko organisaation saavutuksia, antaa työntekijöille mahdollisuuden nähdä merkityksensä osana kokonaisuutta. Sinänsä vaatimaton tai hankala yksittäinen työtehtävä voi saada merkityksen, kun sen näkee osana suurempaa kokonaisuutta.

 

  1. Institute a vigorous program of education, and encourage self-improvement for everyone. What an organization needs is not just good people; it needs people that are improving with education. Advances in competitive position will have their roots in knowledge.

 

Kannusta voimakkaasti koulutusta ja rohkaise itsensä kehittämistä. Demingin mukaan laatu alkaa koulutuksesta ja päättyy siihen. Työssä ihmisillä on oltava mahdollisuus jatkuvaan koulutukseen. Koulutuksen ei tarvitse liittyä suoraan työtehtävään ollakseen arvokasta myös työyhteisölle ja organisaatiolle. Koulutusmahdollisuuksia tukeva työnantaja ilmaisee kiinnostuksensa henkilöstöstä ja että henkilöstön kehittyminen on organisaatiolle tärkeää.

 

Organisaatio ei tarvitse vain hyviä ihmisiä; se tarvitsee ihmisiä, jotka kehittyvät ja lisäävät jatkuvasti tietojaan ja taitojaan. On taitokoulutusta ja tietokoulutusta (training and education). Taitokoulutus auttaa tekemään työn paremmin nykyisessä systeemissä. Tietokoulutus auttaa kehittämään systeemiä paremmaksi.

 

  1. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job. Indeed, it is not enough that top management commit themselves for life to quality and productivity. They must know what it is that they are committed to – that is, what they must do. Create a structure in top management that will push every day on the preceding 13 Points, and take action in order to accomplish the transformation. Support is not enough: action is required.

 

Laita jokainen työhön muutoksen aikaansaamiseksi, muutos koskee kaikkia. Johdon on ponnisteltava jokaisen 13 kohdan kanssa. On ymmärrettävä sen merkitys ja suunta, johon pyritään.  Ylimmän johdon rooli jatkuvassa laadun ja tuottavuuden parantamisessa ja näiden periaatteiden tuomisessa työyhteisöön on määriteltävä selvästi. Ei riitä, että ylin johto sitoutuu jatkuvaan parantamiseen. Heidän täytyy myös tietää mihin ovat sitoutuneet. Tuki ei riitä, tarvitaan toimenpiteitä. Jokainen työntekijä on organisaatiolle tärkeä. Jokaisen työpanosta tarvitaan laadun aikaansaamiseksi. Tämän toteutuminen vaatii paljon erityisesti johtajilta. Ihminen on luonnostaan aktiivinen. Pitää vain poistaa esteet luonnollisen uteliaisuuden ja aktiivisuuden toteutumiselta.

Pekka O. Einistö, liikkeenjohdon konsultti (LJK), partner, Business Excellence Finland Oy

Lähteet mm. Henry R. Neave: The Deming Dimension, Laatuakatemia ja liittyvät lainaukset. Kiitokset: Lasse Marjanen, luentomateriaali.

Back To Top